从合资到掌控：安踏如何通过股权设计“驯服”迪桑特中国？

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合资而非收购：安踏的“中国区精准手术刀”

2016年安踏以54%控股的合资模式切入迪桑特中国，这种设计既规避全资收购风险，又锁定中国区独家经营权。关键点在于：日本母公司保留全球品牌所有权，而安踏通过股权优势+协议条款实现对中国区设计、生产、销售的全链条控制。这种“区域深耕”策略成为安踏多品牌战略的典型样本。

供应链本土化：合资公司的“造血密码”

早期依赖进口导致供货延迟，安踏迅速将自产比例提升至80%以上，通过本土化生产解决供应链痛点。这一举措不仅缩短交付周期，更将毛利率提升至行业高位。副线品牌“迪桑特高尔夫”的推出，进一步验证安踏对本土消费场景的精准把控能力。

私有化风暴中的“防火墙”设计

2024年日本伊藤忠商事私有化迪桑特全球业务时，安踏早已通过合资协议锁定中国区控制权。尽管安踏持有日本母公司7.4%股权获利超10亿，但中国区运营完全独立。这种“股权嵌套”设计确保即便全球所有权变更，也不影响安踏在中国市场的既得利益。

多品牌帝国的权力游戏规则

迪桑特中国年营收突破百亿的背后，是安踏“控股不买断”战略的成功：既保持国际品牌调性，又注入本土运营基因。对比FILA全资收购模式，迪桑特的合资路径更凸显安踏在品牌矩阵中“抓大放小”的资本智慧，为后续亚玛芬体育等国际并购提供范本。